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Falando de Qualidade V – Tom PETERS

Marcos Jolbert — Tue, 30 Mar 2010 12:23:35 +0000

Introduziu o conceito de “Excelência” juntamente com Waterman no livro de gestão mais vendido de sempre – “In Search of Excellence”.

Para os autores, as empresas excelentes têm oito características distintivas: inclinação para a ação; proximidade do cliente; autonomia individual; produtividade através das pessoas; criação de valores concretos; centrar-se no essencial; simplicidade formal; e existência em simultâneo de rigidez e flexibilidade.
Desenvolveu também o modelo dos sete “S’s”, Style, Structure, Staff, Systems, Strategy, Shared Values, Skills, um instrumento de análise das organizações.
No seu segundo livro “A passion for Excellence” Tom Peters identificou a liderança como ponto fundamental da melhoria da qualidade. Os três principais elementos na senda da excelência são os clientes, a inovação e as pessoas e as três principais actividades do lider o ouvir, o ensinar e o facilitar.
Com base nas seguintes premissas:
* Os consumidores estarão dispostos a pagar bem pela qualidade
* As empresas que fornecerem essa qualidade progredirão
* Os trabalhadores querem oportunidades para fornecer uma qualidade elevada
* Nenhum produto é lider seguro na qualidade
Enunciou os 12 princípios para uma revolução da qualidade:
1. A gestão deve estar intensamente comprometida com a qualidade
2. Deve existir um guia seguindo só passos de Crosby, Juran, Deming, ou outro guru
3. A Qualidade deve ser avaliada através da recolha de dados
4. As idéias de qualidade e desempenho devem ser reconhecidas e recompensadas
5. Todos devem ser formados em técnicas estatísticas para avaliar a qualidade
6. A Qualidade deve ser implementada por equipas multifuncionais
7. Os projeto de qualidade podem envolver problemas simples e não apenas problemas que envolvam toda a empresa
8. A Qualidade deve ser realçada em todas as ocasiões
9. Deve existir uma estrutura organizacional paralela que se concentra na qualidade
10. A Qualidade exige o envolvimento de todos: gestores, empregados, clientes e fornecedores
11. Eliminar os custos da não qualidade
12. Um programa de melhoramento da qualidade é contínuo

Falando de Qualidade IV – Armand V. FEIGENBAUN

Marcos Jolbert — Mon, 29 Mar 2010 12:21:44 +0000

Definiu, nos anos 50, o conceito de controlo da qualidade total: “um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização, para permitir produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor”.
Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência.
A Qualidade:
1. é o único objetivo da organização
2. é determinada pelos clientes
3. pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade)
4. exige o compromisso da gestão de topo
5. exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos)
Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos, não podendo ser obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. Para amparar esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade.
Define o Sistema de Qualidade Total como a combinação da estrutura operacional de trabalho de toda a organização documentada em procedimentos de gestão e técnicos, eletivos e integrados, para o direcionamento das ações coordenadas de mão de obra, máquinas e informações da organização, de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos.
O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planeado e não desenvolvido de forma casual. Os seus princípios devem incluir:
* orientação ao cliente
* integração de atividades por toda a organização
* atribuições claras ao pessoal, tendo em vista a obtenção da qualidade
* atividades específicas para controlo de fornecedores
* identificação total dos equipamentos de qualidade
* conscientização de toda a organização
* eficácia real das ações corretivas
* controlo contínuo do sistema, incluindo previsão e realimentação da informação
* auditoria periódica das atividades do sistema

Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos que devem estar baseados em procedimentos documentados, tendo como macro referência o Manual de Qualidade:
1. Avaliação da qualidade antes do início da produção
2. Planejamento da qualidade e do processo
3. Planejamento, avaliação e controlo da qualidade dos materiais adquiridos
4. Avaliação e controlo da qualidade do produto e do processo
5. Realimentação da informação da qualidade
6. Equipamento da informação da qualidade
7. Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal
8. Qualidade na assistência técnica
9. Gestão da função controlo da qualidade
10. Estudos especiais sobre a qualidade

Falando de Qualidade III – Philip B. CROSBY

Marcos Jolbert — Fri, 26 Mar 2010 12:11:19 +0000

A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção.
A idéia de que os erros são inevitáveis é falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas, nomeadamente através do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal “zero defeitos”. Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade então o trabalho vai focar-se nesse parâmetro.
Para Crosby, Qualidade está associada aos seguintes conceitos: “zero defeitos”, “fazer certo à primeira”, “os quatro absolutos da qualidade”, “o processo de prevenção”, “a vacina da qualidade” e os 6 C’s.
“Zero defeitos” não significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos os indivíduos, na organização, estão comprometidos em satisfazer os requisitos à primeira. O dia “zero defeitos” permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade.
Os 4 absolutos:
* A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada.
* Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos.
* O padrão “zero defeitos” deve ser a filosofia do trabalho.
A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter.
Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade, daí a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência de problemas. A sua “vacina da qualidade” consiste em três acções da gestão: determinação, formação e implementação. A responsabilidade da administração contínua da vacina pertence à gestão de topo.
Os seis C’s:
* Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade
* Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de Qualidade
* Competência, resultado dum plano de formação e crítico para a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica
* Comunicação, para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade
* Correção, baseada na prevenção e desempenho
* Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma “forma de estar” da organização

Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas tangíveis.
A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por fazer as coisas mal. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros desenvolveu a seguinte fórmula:
Custo da Qualidade = Preço da Conformidade(POC) + Preço da não conformidade (PONC)
POC – refere-se ao custo por fazer bem à primeira
PONC – fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma indicação do progresso à medida que a organização melhora
Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários duma organização sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se não existir uma política formal estabelecida pela gestão cada um estabelece a sua.
Seqüência de passos para um programa de melhoria da qualidade:
1. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade. A Direção da organização deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente através dum documento escrito que defina a política de qualidade da organização. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder às necessidades dos clientes.
2. Equipas de melhoria da qualidade. A Direção deve estabelecer uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipa é avaliar o que é necessário em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da organização.
3. Medida da qualidade. Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria.
4. Avaliação do custo da não qualidade. As equipas da melhoria da qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a identificar zonas prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis.
5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Os funcionários deverão compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo das não conformidades.
6. Ações corretiva. As oportunidades para as ações corretiva são desencadeadas nas etapas 3 e 4.
7. Planear um programa “zero defeitos”. Uma comissão ad hoc deve ser constituída na equipa da melhoria da qualidade. Esta comissão deverá desencadear um programa “zero defeitos” apropriado às necessidades da organização e à sua cultura.
8. Formação dos responsáveis e inspetores. Desde o início do programa, aos diferentes níveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade.
9. Instituir “um dia zero defeitos” para que o conjunto dos funcionários da organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
10. Definição de objetivo. Para transformar os compromissos em ação os indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. Para isso, cada responsável define, com os membros da sua equipa, os objetivo específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. Estes objetivo podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões regulares.
11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros.
12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente (mas não financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivo de forma regular.
13. Círculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem idéias e experiências.
14. Recomeçar e progredir sempre. O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos funcionários e introduz os novos no processo.

Falando de Qualidade II – Willian Edward DEMING

Marcos Jolbert — Thu, 25 Mar 2010 12:04:14 +0000

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo cliente. A Qualidade é, assim, um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem.
Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores têm de compreender a importância das pesquisas junto dos consumidores , as teorias e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos aos processos.
Nas definições extraídas dos seus escritos nota-se a ênfase posta nos métodos quantitativos, cujos resultados, aplicados aos produtos, resultará em:
* grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade
* custos menores
* adequação ao mercado.
No seu livro “Out of the Crisis” Deming é cauteloso na definição de Qualidade pois é difícil traduzir as necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar.
Deming enunciou, em 1989,os 14 princípios a que a gestão devia obedecer. São eles:
1. Criar constância de propósitos, ou seja recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e serviços, de forma a que a organização seja competitiva, permaneça no mercado e proporcione empregos. A Direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possível as necessidades dos seus clientes.
2. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental.
3. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade pois o corolário dessa prática é a aceitação do defeito. Deve-se antes prevenir e investir na eliminação dos defeitos, colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem.
4. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através dum único critério – o preço. O preço é apenas um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou não qualidade do fornecimento. O importante é minimizar os custos totais. Assim, devem ser estabelecidas novas regras sobre as compras e as relações a longo prazo com os fornecedores devem ser desenvolvidas.
5. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção.
6. Instituir a formação usando métodos modernos. Exigem-se sempre novas capacidades que se harmonizam com as alterações respeitantes aos materiais, métodos, desenho, equipamentos e serviços.
7. Instituir a liderança. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatórios sobre a qualidade.
8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritário de gestão para que todos possam trabalhar com eficiência. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos funcionários para questionar, propor e reportar dificuldades.
9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em equipa e a comunicação entre os serviços é indispensável. A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das soluções.
10. Eliminar slogans e metas numéricas. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores.
11. Abandonar a gestão por objetivo com base em indicadores quantitativos. Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade. Usar métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e da produtividade.
12. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores.
13. Instituir um programa de educação e auto-melhoramento.
14. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança.

Os 14 pontos da gestão estão disponíveis no “W. Edwards Deming Institute”.

Adotou um método de abordagem sistemática para a resolução de problemas conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Action).
* Plan (planejamento) : estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para o atingimentos dos resultados.
* Do (execução) : realizar, executar as atividades.
* Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.
* Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

FONTE: Me desculpem mas não encontrei a fonte deste post, pois no meu antigo blog, também não tinha. Mas achei importante colocá-lo aqui.

Falando de Qualidade I – Kaoru ISHIKAWA

Marcos Jolbert — Wed, 24 Mar 2010 12:01:19 +0000

Ao falar de qualidade, venho aqui no meu site compartilhar com vocês o que eu pesquisei sobre a qualidade, no meu tempo acadêmico.
A importância da qualidade na nossa vida é muito importante, pois nós que zelamos pelo processo, a qualidade do projeto, a perfeita execução…não podemos perder de vista os gênios da qualidade, aqui gostaria de colocar alguns destes grandes nomes que nos orienta no caminho da qualidade.
A qualidade precisa trabalhar com as pessoas, para o final do processo sair perfeito. De verdade a qualidade começa e termina com a educação.
ISHIKAWA

Está associado principalmente ao conceito de “Círculos de Qualidade”.
Os círculos de qualidade são pequenas equipes, geralmente da mesma área de trabalho, que voluntária e regularmente se reúnem para identificar, investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho.
Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características:
Voluntarismo. Os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não por ordens superiores.
Auto-desenvolvimento. Os membros do círculo precisam ter vontade de estudar.
Desenvolvimento mútuo. Os membros do círculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros círculos.
Eventual participação total. Os círculos precisam estabelecer como seu objetivo último a participação total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho.
As idéias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são:
1. Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organização
2. Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver
3. Exercitar integralmente as capacidades humanas
Segundo Ihikawa “praticar um bom controlo da qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o cliente”.
Ishikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:
* Diagramas causa-efeito
* Histogramas
* Folhas de controle
* Diagramas de escada
* Gráficos de controle
* Fluxos de controle
Segundo a experiência Japonesa, 95% dos problemas podem ser resolvidos com estes métodos, simples, de controle de qualidade.
Ishikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a gestão funcional cruzada, dado que a garantia efetiva da qualidade não pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade. A forma orgânica vertical serve somente para definir a hierarquia, não proporcionando a ligação horizontal das diversas funções. Para operacionalizar a gestão dos processos, a empresa necessita de um Comitê Inter-funcional.

Fonte: - AQUI -